● ある人事評価会議 ●
平成１９年度上期実績がでてきて、どこの現場も上期の実績と予算を比較し、
上期の人事考課を行いました。
ある企業では管理職が集まり、事前に部門単位で行った評価結果を一覧にした
資料を配り、調整と評価会議を行いました。
各部門の管理職の評価には、評価点の平均値に部門間で多少高低があるため、
調整を行った後、職位毎に個人間の調整を行っていました。
そこで見たのは、同じ職位内での個人ごとの比較になると、
「ＡはＢより仕事ができるんだから、ＡはＢより上だろう」
「Ｃは品質クレームを起こしたのだから、今回は下げておこう」
「Ｄはずっと課題だった箇所を直したのだから、今回は上げておこう」
既にそういったことを加味した評価を各部門で行った上で、結果を持ち寄り
評価会議を行っており、
上期目標に対してどこまで実績を上げたのか、そのプロセスで評価すべきことは
ないか、の考課を行わなければいけないのに、
ある特定の出来事を取り上げたり、以前からの評価レベルを引きずってきて、
評価会議を行っているのですから、
スタッフや現場の人達にとって気の毒な評価会議になってしまっています。
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● 人事評価で犯してしまう間違い ●
上半期の実績評価を行うのですから、前期以前のことを持ち出してきては
いけません。
従来からＡはＢより高い評価だから、今回もそうなるように評価点を調整して
おこう。
Ｃは生産効率向上に寄与したけど、能力はＢより下だから、Ｂより上の評価には
できないだろう。
Ｄは指示したことをすぐやるから、前期より上げてやりたい。
Ｅは、他の課のラインのＦより上って事はないだろう。
Ｇはだめだ、低い評価でいい。
課長が部下のＦについて「こいつは評価を下げておく」と言えば、他の課長達は
実態はわからないので何も言いません。それで決まってしまいます。
こういった評価会議をやってしまうことに問題があるのです。
人事評価は「ハロー効果」がでないようにとよく書かれています。
「責任感・積極性」が優れていることに好印象を抱き、協調性や折衝力も「優秀」
としてしまう。
誰もが認める「企画立案力」を持っているため、いつも総合評価はＡとしている。
それなりに仕事をしているが、なんとなく目立たないし、ほとんどの評価を
中間のＣ評価にしてしまう。
こんな評価をしていることを部下が知ったら、ヤル気がなくなってしまいます。
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● 考課制度の見直し ●
もちろん一人ひとりの実績を、評価期間の中で評価してあげるやり方に変えて
いかなければいけません。
「挨拶は大きな声でできているか」などの類のように、感覚で評価をつけて
いくのでは、自己評価する方も、「いいかげんさ」を見抜いてしまいます。
成果主義がブームになり、課と班やチームの目標を合わせ、さらにはチームの
目標に向けた個人目標を設定して、評価を行うやり方に変えてきました。
しかしより高い目標に向けて努力してもらうのに、単に結果として数値目標を
達成したかどうかだけで評価を決めてしまうのも、決してやる気を出して
もらうやり方ではないことにも気がつきました。
画一的な評価項目が並び、感覚で５段階評価するようなやり方も今は止めていき、
個人個人に自分の目標を設定させて、自己評価は、その目標に向けて、
どういう事をやろうと考え実施してみて、結果はどうだったのか、
では次にどんなことをやってみたのか、
というプロセスをできるだけ書いて自己評価もらい、それらの努力と結果を
みながら評価会議を行うように変わってきています。
部下の評価をつける課長としては、多いところは何十人もの考課表を丁寧に
つけていくのは大変です。
以前に比べると大変手間がかかります。
でも半期ごとの評価は、時間がかかっても一人ひとりにきちんとフィードバック
できるように評価することが必要です。
以 上
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