●仕事のアウトプットがなかなか出てこない●
社内の各部門では、今まで多くのコストダウンに取り組んできました。
皆自部門ですぐできることはやってきたものの、他部門と関わるところでの問題
解決や難しいと最初から思っていることは後回しにしてきたものだから、難しい
ことは何も進捗がなくそういった課題ばかりが後に残ってきています。
そして、各部門毎に自分達で解決していける課題に取り組ませるやり方から、全社
的に無駄を省き、組織を見直し、仕事のフローを見直していくために、スタッフを
構えて取り組ませることにしました。
ところが、日々黙々と原価分析やものの流れの実態をつかもうと遅くまで仕事を
しているのですが、いつまで経っても一向に結果のアウトプットがなく、一度
仕事の進捗を報告させて、仕事のやり方を見直す必要がでてきました。
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●課長と担当の仕事のコンセンサス ●
担当者は、月々の実績データを整理して、何がどのように問題なのかが見える
ようにして、それらの問題を現場に示して直させ、さらにその結果のデータが出て
きたら、それらを分析し、何が良くなり何がまだ問題として残っているのかを
フィードバックしていかなければなりません。
その間にも上司からこの分析をしてみろ、報告用の資料を作れ、と次々と指示が
出てきます。
その内、あれもこれも急ぐことばかりで、課長からまだできていないのか、今日中
にもこれをやれと言われ、担当者としては、何を優先すればよいのか分からなく
なってしまっているのです。
課長は課長で、自分でデータの分析をしながら、一日中資料つくりをしています。
課長は、部下が期限どおりに指示した資料を作って出してきてくれるものと思って
おり、資料つくりに没頭して部下の仕事については関心も示さず、期限がきたら
「あの資料はどうなっている」と部下に聞くだけです。
ところが、部下はまだその部門にきたばかりで、仕事を進めながらもこれでよい
のかと、途中で課長に聞くことをせず、次々と新たに指示されたことを優先し、
どれもこれも中途半端で放置してしまっています。
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● 仕事の優先度 ●
スタッフは、資料作成だけをやっていればよいのではありません。
操業スタッフなら、操業データを基に、どこが問題かを明らかにして、どのように
して改善していくのかの提案を行い、現場で操業員たちと問題について議論し、
改善に向けた取り組みを進めていかなければなりません。
スタッフ部門の担当者なら、全社の予算や月々の実績資料をまとめるだけが仕事
ではなく、社内の構造的な問題を見つけ、それらを改善していく仕事をしていか
なければなりません。
まだ自分で自分の仕事の工程を管理できる力がない担当者の場合は、課長は、
仕事のスケジュールを作らせ、日々その工程に添って担当者の仕事の管理を行い、
作業の指示をするのではなく、
どういうアウトプットをいつまでに行うのかを決め、そこに向けどういうプロセス
で仕事を進めていくのか、日々どこまでできたのか、と細かく仕事の進捗を見なが
ら、担当者に都度考えさせて仕事を進めさせていく運営が必要です。
月曜日の朝には、今週はどこまで仕事を進めるのかが、担当者の頭の中で整理
されており、その時間管理まで担当者が自分でマネジメントできるように育てて
いってやらねばなりません。
部下の仕事について、担当者に一つひとつプロセスを考えさせて仕事をさせて
いますか？
まだ力がついていない担当者には、彼らが仕事の進捗を自分で管理できるように、
工程表を作らせ、それに基づいて進捗や問題を報告させ、何があろうと仕事の
期限を必ず守らせる躾を行っています？
以 上
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