（１）　競争相手の戦略や技術を導入するように唱える主唱者たちを育成する。

（２）　他社の失敗に学び、自社でそれを繰り返さないように確実を期す職能を設
　　　　定する。

（３）　パートナーをうまく使って新しいアイデアや仕事のやり方を導入する。

（４）　自社でやろうとしている改良が、本当に顧客が望んでいるものであるよう
　　　　に確実を期す。

（５）　上級役員一人ひとりに、顧客の責任担当を割り当てる。

（６）　仕事のやり方に問題や欠陥を発見した社員を褒賞する。

（７）　問題を社内に触れて回る社員を育てる。ただし、声高な悲観論者には
　　　　注意する。

（８）　目標を達成したら、ハードルをさらに上げるのではなく、目標そのも
　　　　のを変える。

（９）　上級役員が率先して失敗を認める。

（１０）外部の指標でパフォーマンスを評価する。日常業務や本部が現場をサ
　　　　ポートすることについては尚更である。

（１１）「今月の失敗」などを設定して、収益には結びつかなかったが勉強には
　　　　なった試みを褒章する。

（１２）二番目に有効な方法や、現状の方針に対する対抗策を報告させる。

（１３）職能横断的なチームや多様性のあるワーキングチームを作って、物事を多
　　　　面的に見る。

（１４）純粋な部外者からの批判的な評価を求める。

（１５）イノベーションを生む可能性を持つ集団を維持することによって、今後も
　　　　その構成員が助け合えるようにする。

（１６）賠償保障担当弁護士や広報担当者を基本的な立案や意思決定から外す。

（１７）ダメージコントロールなど考えない。むしろダメージやその原因そのもの
　　　　を取り除く努力をする。


　　・名経営者がなぜ失敗するのか？
　　　（シドニー・フィンケルシュタイン著　酒井泰介訳　日経ＢＰ社）の購読を
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